案例1：三得利啤酒的“三板斧”
　　准确定位法则。
　　定位清晰，无疑是三得利啤酒在激烈的啤酒行业竞争中能站稳脚跟的关键。
　　1984年进入中国的三得利，是第一家进入到中国的外资啤酒企业，但在十几年里，三得利并没有很大起色，中间走过了一段并不短的弯路。直到1996年开始进入上海。
　　当初三得利啤酒进入上海时，就已经考虑过战略定位问题，并开始在两个问题上做出艰难的选择：是定位于百威啤酒以餐饮为主导的5元左右的中档产品，还是做2元以下“最大众化”啤酒？
　　在中高端市场上，如喜力、百威等一样品牌都有着深厚的啤酒文化，有很多文化认同者，这种优势显然是三得利啤酒难以比拟的。而三得利似乎也难以在价格战激烈的低端市场中能够占到多大的便宜。因为，三得利不是认为本身没有这个实力，而是认为如果这样硬走前途其实并不光明，尤其是这些年物价上涨很快，人力资源成本支出也比较高昂，而三得利的成本优势是不能和国内一些企业匹敌的。
　　经过一番深思熟虑之后，三得利最后选择了“中间道路”，即定位在“大众化啤酒”——2.5元左右的啤酒市场上，不低也不高，直取中间的空白点。而“大众化啤酒”的定位始终被三得利啤酒认为本身在上海成功的一个最重要原因之一。而这样的定位也让三得利有了在中国扎根的可能，因为中间人群在上海还是蛮大的。
　　但“大众化啤酒”的定位，要求要在营销系统有有力的支持，其支持的深度和力度远非处于高端市场的其他外资品牌所不能比拟的。根据陈启刚的介绍，三得利是上海首家使用深度分销进行营销活动的啤酒厂家，对传统的复杂销售模式进行了大规模的改革。首先把上海分了100多块，在每个区域只与1名分销商签订分销协议，同时让300多个市场人员覆盖上海7万多家烟杂店、小吃店，原本他们来上门取货，现在是由三得利上门拿定单。同时，削减了多级制的销售环节，建立了简洁有效的销售渠道（如图所示）：
　　根据了解，三得利啤酒也是中国首家在销售流程中采用批发零售管理系统的啤酒厂家，为此专门研制、建立了批发零售管理系统给所有分销商配置电脑、打印机，并开发“批发零售管理系统”软件，实现批发零售业务的电脑化管理。即使管理者坐在办公室，也可以非常详细的了解营销状况，了解每一瓶酒的流向。
　　在整个啤酒行业里，品牌用钱可以打造，口味大家可以仿造，但清晰的定位和营销系统的建立并不是一天两天就能建立的。目前的中国啤酒行业，似乎最缺的，也恰恰是这块。
　　除了三得利啤酒，其他进入中国市场的日本啤酒企业，也都不同程度地尝到了“行销优势的甜头”。可以说，中国国内较有竞争力的啤酒企业，要么单有品牌优势，要么单有资本优势，要么单有“本地化”优势，就是在行销上还很落后和封闭。与三得利相比，北京的朝日啤酒却显得迟钝和没落。无论是朝日啤酒本身，还是它所控制的北京啤酒，都依然没有突破燕京啤酒在北京市场上绝对霸主地位。它坚持认为打出“北京啤酒北京人喝”的概念，试图重现北京啤酒当年的辉煌，但至少从现在看还没奏效。
　　坚守市场法则。
　　2000年是中国啤酒市场最火最热闹的一年，先是青岛啤酒收购上海嘉士伯和各地的小啤酒厂，成就了“并购整合啤酒市场急先锋”的光环；接着华润啤酒投出近百亿，要悄悄作成行业老大；再接着青啤主动出击，将战火烧到燕啤的老巢北京和华润啤酒的东北根据地。面对如此之势，国内其他一些较大的啤酒集团也不甘示弱，竟相亮出底牌：珠江啤酒的纯生概念、重庆啤酒和蓝剑啤酒的西部大开发的热潮……　
　　虽然在上个世纪90年代后期中国啤酒市场出现了外资集体大逃亡的现象，而国内一些知名的大啤酒集团乘机掀起并购热潮试图把企业愈做愈大，但是这些啤酒集团并没有摆脱来自外国啤酒冲击的阴影和潜在的威胁。 一个事实是，在英国巴斯、香港中策等外资企业纷纷撤出中国市场的同时，日本啤酒企业却一反常态，热火朝天地大举进军中国。　
　　当时，日本三大啤酒集团麒麟、朝日与三得利均已经在中国或设厂或合资，并深深地扎下了根。日本最大的啤酒集团麒麟啤酒公司1996年在广东成立合资公司，用不到三年的光景就使产销量达到6200公升。日本第二大啤酒集团朝日啤酒公司，则在烟台、泉州、杭州与深圳等地合资设厂，其生产的“超级干啤”销售状况良好，主要集中在北京、上海、大连、深圳等8个沿海城市销售。至于三得利啤酒公司更是业绩非凡。该公司自1996年开始在我国上海生产销售，仅用四年就获得了30%以上的市场份额。
　　1999年在中国的销售额更达到５０亿日元，一跃成为上海销路最好的外国啤酒品牌。而在江苏的啤酒公司也表现不俗，早在1998年就实现销售收入2.01亿，产销量、销售收入和利润均居全省同行业榜首。　
　　当时还是上海三得利啤酒公司的副总经理陈启刚则有一种观点：不要很狭隘地把啤酒安个“国籍”，也不要认为外资啤酒全部从中国啤酒市场溃败而逃了。现在是开放的时代，市场也是如此。部分外资从中国撤走，而又有部分外资还在坚持并势力渐强，这实际上都是“市场竞争的必然结果，不要大惊小怪”。　
　　其实，早在2000年6月1日，原烟台中策啤酒有限公司变更为烟台啤酒朝日有限公司之时，就有业内人士评论说：“日本啤酒企业反扑中国市场的高潮已经到来。”因为，三得利要做长江三角洲的行业“小老大”，而一向雄心勃勃的朝日啤酒更是欲做全中国的行业霸主。
　　事实上，此言非虚。5年后的2005年，三得利啤酒已经坐稳上海啤酒市场第一宝座，而且在长江三角洲地区具有绝对优势地位。
　　日本啤酒能够在中国市场站稳脚跟，很重要的一点就是看准了中国沿海城市的啤酒市场。沿海城市人均消费量远远不及日本人均消费的一半。 进军中国市场的几家日本啤酒企业，都无一例外地首先致力于沿海城市啤酒市场的拓展。朝日啤酒在烟台、深圳等沿海城市设立了公司，并把销售的重点也放在了这里。而三得利啤酒也把公司整体运作和市场重点放在以上海为核心的长江三角洲地带。
沿海城市的啤酒市场潜力很大，而且市场的开放性和包容性都很强，地方保护主义的意识比内地要弱，这有利于外资在中国企业的生存和发展。另外，沿海城市几乎都是中国最早开放和最有发展前景的地区，在这样的环境下经商，肯定有利可图。很显然，日本啤酒企业在中国的业务发展做对了沿海城市。　
　　这些进军中国市场的日本啤酒企业在充分发挥品牌优势的同时，又尽显行销优势。最初他们在口味上实现差异化，以满足不同需求的顾客。当口味的诉求发展到了某一程度，他们就打起了容量战，又适时地改变了行销策略，开始在容器上做文章，设计五花八门、千奇百怪的异形瓶来吸引消费者，同时，配合各种各样的促销品。再后来，他们又开发出各种专用啤酒，大举攻占地方性市场。可以说，但凡行销上能够派上用场的变数、工具、战略和战术都可以从这些日本啤酒企业中找到。
　　一个拳头法则。
　　应该说，日本啤酒企业具有相当的行销优势。三得利最初进入上海时，还是“白手”，名不经传。但几年的时间就发展成为上海酒市的龙头企业，与三得利的“一个拳头法则”是分不开得，而这个法则无疑是“差异化和创新的营销理念”的完美体现。
　　三得利啤酒在行销上一直比较积极主动，也更善于运用促销、公关和公益活动，创造较多的收益。所以，在市场占有率和营业成长率上，三得利都居众多的日本啤酒企业之首，而麒麟则排第二。
虽然，全球前两大啤酒巨头美国AB和比利时英博两家正在为了实现自己的中国霸主梦想而进行着一系列的“军备竞赛”。但与两个全球巨头的雄心壮志忙忙碌碌相比，一直在上海及周边地区精耕细作的三得利啤酒显得并不着急。目前三得利还没有进攻全国的计划。其并购扩张主要还是围绕长三角地区。
　　三得利的做法是：扎根强势地区，争取使其成为一个基地和堡垒。“我们采取的就是堡垒政策，稳扎稳打，一步一步推进，不冒进。” 陈启刚所说的这个堡垒，涉及的地区包括上海、江苏南部和浙江北部。
　　三得利之所以如此，一个重要的原因是，如果在这些市场上真的做深做透了，前景就非常广大。正如陈启刚所说，“上海、江苏、浙江是中国经济最发达、生活水平最高的地区之一，这里也是中国啤酒利润比较丰厚的地区之一。”
　　另外，这些市场上的竞争激烈也是三得利让自己不敢放松警惕的原因，“五个手指分散还不如握成一个拳头”，如果三得利在大上海的发展不是很好，就跑到外地去发展，根据基地一下子就被人攻破了，连根都没有了。
　　从某种程度上说，三得利的多元化策略也是其堡垒政策的另一种体现，目的是可以“发挥综合竞争实力”，从而实现利益最大化。2004年，三得利在无锡收购了一家黄酒企业，策略是在长三角地区发挥黄酒和啤酒两种产品的互补优势。 
　　一组数字是，在整个上海60万吨的啤酒销售量中，三得利啤酒要占到40万吨，市场份额要在60%多。而三得利新的计划是将进一步挤压竞争对手的生存空间，目标就是能够一统沪啤。在三得利看似很平静并不着急的背后，的确也在秘密地部署与实现着更大的愿景。只不过，三得利的脚离中国的土地似乎更近。
　　案例2：两“乐”战争中的百事攻略
　　后发制人法则。
　　可口可乐公司建立于1886年，百事可乐公司创建于1898年。一百年多来，可口可乐以其独特的品质称霸世界软饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐。而最近的百事可乐公司的股票市值首次破天荒地超越了可口可乐，一时间让业界议论纷纭。
　　实际上，百事可乐能够最终超越可口可乐，并非是意料之外的事情。在整个两“乐”的战争中，百事可乐一直坚持着一种战斗的精神，即学会后发制人。
　　百事可乐心理很明白：要想与可口可乐这个老资格的饮料品牌争霸，就必须使出非凡的本领。在开拓美国国内市场的初期，百事可乐在各地设展台，让消费者蒙住自己的眼睛，然后比较两种可乐口味的好坏。比试的结果是：大多数品尝者认为百事可乐的口味更要好。于是，这一结果开始在消费者群体中形成了口碑的传播，渠道商也开始大力推销百事可乐。
　　可口可乐随之变招：研制出一种名为“可口可乐1”的新饮料，以代替原来的含有咖啡因药物成分的饮料。面对如此改变，百事可乐立即接招：百事可乐大造舆论说，可口可乐改变配方正好说明百事可乐的胜利，并在媒体上发布广告；该广告说“大家知道，某种东西如果是好的就用不着改变它，百事可乐的成就迫使对方出此下策。”
　　最终的结果是，可口可乐的变招不仅没能给百事可乐一个“下马威”，反而给自己一个很大的“绊脚石”。在众多的消费者的强烈抗议与呼吁下，可口可乐又重新启用了原来配方的饮料。
　　此后，两者之间在很多层面上都展开了激烈的商战。但无论怎样的商战，百事可乐始终都坚持“后发制人”的一个法则。
　　据2005年2月的一期《财富》周刊所作的评比调查报告显示，百事可乐公司成为新千年全美饮料行业中“全美最受推崇的公司”，其排名由上一次的第三位，一跃成为饮料行业排行榜上的第一位。而百事可乐的老对手可口可乐却从以前的第一位下滑到第四位，且评比中的各项指标参数在成绩上均在百事可乐之后——百事可乐终于如愿以偿地在美国本土取代了可口可乐的“霸主”地位。
　　有效组合法则。
　　绝对不能死抱着一个大树。
　　可口可乐之所以一时间败给百事可乐，一个很大的原因在于其在产业规划上多年死守可乐碳酸饮料的主业，对其他商业机会却视而不见。相比之下，作为追赶者的百事可乐，虽然起点低，但却表现出事事尝新的“新锐”气质。1997年,百事公司将肯德基、必胜客等快餐业分离出去,成为独立上市的百胜餐饮国际集团。此后，又在健康食品领域大力开疆辟土。1998年，百事公司以33亿美元全盘收购世界著名的100%果汁生产商纯品康纳饮料有限公司(Tropicana ProductsInc)。3年后，百事可乐完成了对纯品康纳在中国业务的整合，开始在广东惠州生产纯品康纳鲜榨果汁和都乐100%系列鲜榨果汁。
　　2001年8月，百事可乐又斥资130亿美元与桂格公司联姻。此次收购，百事可乐垂涎的是桂格旗下佳得乐(Gatorade)品牌，后者在美国运动饮料市场拥有绝对份额。通过这次百事可乐历史上最大的并购，百事可乐非碳酸饮料的市场份额一下跃升至25%，是当时可口可乐同领域的1.5倍。百事可乐在碳酸领域经历大半个世纪，未能领先可口可乐一分一毫。没想到竟然能以全球非碳酸饮料龙头老大的身份，与全球碳酸冠军可口可乐分庭抗礼。
　　百事可乐在紧握核心产品可乐市场外，不遗余力地推广其他业务，现旗下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。
　　统一、康师傅引领年轻一代纷纷从含糖饮料转向健康功能饮品的时代。碳酸饮料出身的百事可乐，没有放过这个转型机遇。目前，百事超过一半的销售收入来自于休闲食品，而包括可乐在内的软饮料营收只占了20%不到。
　　2004年，内维尔·艾斯戴尔新出任可口可乐首席执行官，为力挽狂澜，他开始制定加大市场推广力度和增加非碳酸饮料产量的计划。“美汁源”果汁、“Powerade”运动饮料和“达萨尼”瓶装水等非碳酸饮料陆续上市。但后来者注定更艰难，可口可乐的非碳酸饮料销售一直难以掌握火候，现在大约80%的收入还是依靠老可乐产品。
　　近5年，百事的销售增长了7.8%，而可口可乐的增长幅度只有2.4%。百事可乐对市场的敏感反应，也获得证券投资人士的青睐。今年，百事的股价一路上扬14%，可口可乐却只能面对股价下滑1.2%的尴尬。然而10年前，可口可乐1330亿美元的市值还是百事的2倍多，当时前者的股价为37.89美元,大大领先于后者的25.47美元。
　　差异化法则。
　　根据新生代市场监测机构所作的调查，可口可乐在中国20个城市的渗透率超过80%。然而，可口可乐在不断拉宽其市场边界的同时，伸向各城市深处的触角不得不缩短。百事可乐的突围策略是“集中优势兵力，各个突破”。
　　可口可乐在中国各地大打广告牌，资源投入不菲。而百事可乐却将人力、财力和物力集中在几个重点城市，大肆进行立体式广告宣传进攻。百事可乐进攻的核心是这些大城市中具备一定消费能力和具有培育价值的高校学生。百事可乐负责校园拓展的X先生称，百事可乐在高校内可能设立自动售货机，冠名足球、篮球、音乐赛或者出资建立公共设施等。“这些纵深的营销渠道，费用投入也不算太多，但对手可口可乐往往顾不上了。”
　　作为后来者，百事可乐也更愿意下力气做对手不做的功夫。百事一位老员工称，上世纪90年代初，还是“生产商为王”，饮料生产企业销售人员在办公室里，只负责听电话、接订单，而商家要拿货必须到厂里来提货。但百事可乐果断地创立直销制进入上海。百事销售队伍为了全面铺货，活跃在上海的大街小巷，与商家面对面沟通，并送货上门。虽然是后来者，但在百事可乐的努力下，大小经销商这关完全打通，全新的市场很快就全面启动。
　　可口可乐求宽，百事可乐求深。百事可乐在不同城市的市场份额，两极分化明显，高的可以大大超过可口可乐，而低的还不到可口可乐的50%。但令百事可乐信心百倍的是，上海、广州、成都、重庆、武汉、深圳这些重点城市都被百事涂上其代表性的蓝色。
　　强大明星广告阵容，是百事可乐力图塑造与老对手可口可乐完全不同的品牌形象的另一个招数。当时，可口可乐的广告诉求更多是与大多饮料产品雷同的“活力、健康、愉悦”。百事通过系列国内外明星所演绎的音乐MTV，着力表现百事可乐品牌中时尚、动感、前卫的因素，从而获得更多年轻消费者的青睐。
　　案例3：百威啤酒的营销秘诀
　　瞄准高端法则。
　　AB是世界最大啤酒酿造商之一，在全美拥有50%的市场份额。目前，AB在百威(武汉)国际啤酒有限公司、青岛啤酒股份有限公司及哈尔滨啤酒集团有限公司中的投资总额已达14多亿美元。AB在中国的发展路径，可以说是外资啤酒在中国市场最成功的发展模式之一。
　　上世纪90年代初，外资依靠品牌强攻中国失败后，第二轮外资啤酒杀入中国更多的是依靠资本。但在路径选择方面，各家企业却不尽相同。世界啤酒业老大英博是靠收购本土地方强势品牌完成的，并且分而治之，并没有急于打造一个全国品牌；SAB则是选择了和华润合作，依靠CRB雪花完成在中国的扩张计划；三得利则采取了选择一个强势地区“安营扎寨”，并做深做透直至称王，其于1996年8月在上海正式上市后，目前在上海的占有率已经具有绝对优势。
AB选择的是这样一种路径：占领高端市场，站稳脚跟后，再通过收购的方法向主流酒市场迈进。1995年，AB收购武汉中德啤酒厂，中德是我国改革开放后较早成立的合资啤酒企业，在经历漫长的封闭之后，这家企业很多“新鲜玩意”让中国啤酒企业大开眼界，诸如啤酒酿造竟然不添加甲醛的技术。在之后的几年内，单单依靠这个几经扩建的工厂，百威啤酒成为中国高端啤酒市场上的领军品牌。截至2004年底，百威武汉工厂的啤酒产量已达270万桶(318000吨)，百威还计划在2005年底完成一项增产70万桶(40万吨)的扩建工程。
　　做透渠道法则。
　　品质、品牌建设以及良好的销售渠道是百威成功的三个重要原因，而百威针对高端市场建立销售渠道一直被认为是外资啤酒的典范。高档啤酒的定位使得公司能突破低档啤酒销售半径100～150公里的限制，从武汉工厂到百威啤酒各个销售点的运费成本仅占其利润很小的一块。百威拥有一个庞大的专业营销队伍和遍布全国40多个主要市场的130多家独立经销商。对于所有经销商，百威都要求他们进行深度分销，即直接将产品销售到各个零售点。
　　百威啤酒的渠道策略具体包括以下几个方面：
　　（1） 百威啤酒定位高档，因此它只在三类渠道销售：一是较高档次的酒吧、夜总会、迪厅，二是星级宾馆、大型酒楼，三是大型商超等。
　　（2） 百威要求经销商对终端直供，渠道模式为厂家——经销商——终端，中间不能有其他环节。
　　（3） 百威啤酒大瓶装的终端供价在8元以上，零售价卖到10元以上。小瓶装在对夜场供货价同样在8元左右，零售价一般都要卖到30元以上。
　　（4） 百威挑选经销商十分严格，一般每个地级市只设一个经销商，一线城市也只设两三家经销商，经销商实力雄厚，并在当地拥有非常好的网络。而且，该经销商只允许专销百威，不能再销售其他啤酒产品。
　　（5） 百威经常为经销商提供资源支持和培训指导，并协助经销商开展终端销售。由于推行“一帮一助”，即百威给每个经销商专配一个业务员（或称为客户经理）提供支持和服务，因此百威的业务人员非常少。
　　（6） 构建对百威业务员的支持和服务系统。这个系统包括：广告、礼品支持、促销活动、人员培训、协助经销商进行终端谈判、市场监督等。而经销商则负责具体的终端销售、送货、回款和部分的市场促销费用。
　　如今，AB公司制定了两大相辅相成的目标：提升百威品牌在国际高级啤酒领域中的领先地位。同时在啤酒销量出色、利润增长看好的市场中，投资领先地位并拥有畅销啤酒品牌的地方啤酒酿造企业。AB还认为，同其他国家相比，其上述增长战略在中国获得了更为成功的施展。
　　正视失败法则。
　　从2004上半年开始，曾是百威中国第二大销售市场的温州市场，在比利时啤酒巨头英博旗下“双鹿纯清”以及百威“亲戚”青岛小瓶纯生的双重夹击下，销售大幅下滑。当地一位经销商认为，与2003年百威啤酒的600万箱相比，去年只有200万箱左右，这极有可能是百威近五六年在温州销售的最低谷。
　　百威面对失败，并没有气馁，反而积极采取了如下措施：
　　一是换将。派出了曾经开拓温州市场的华东区销售副总裁王道。王不仅有销售的经验，还有行销的经验；不仅能与消费者沟通，更能对零售点做促销。他的经验对于温州区域是一个很大的促进。
　　二是推出新的淡爽啤酒。之前百威在温州销售的只有传统的百威和百威劲爽。百威劲爽就是比较淡口味的，但厂家发现口味还不够淡。同时，百威还准备把哈尔滨啤酒带出东北，走向全国的中高端市场。如今，哈尔滨啤酒已经转到百威的运作系统里面，并先在华东、华南的十几个城市推出。
　　三是百威推出一个针对经销商的四不政策：不能低价，不能流货，不能进批发市场，不能抢别人的客户。只要违反这些政策，百威都会与其终止经销商协议，甚至有些经销商操作上若不能符合百威的要求，也会考虑终止。
　　百威在温州长期以来只有一个一批商，而百威新的策略是把一批商增加到几个，在温州郊区也设立了一批商。而整个百威经销商的30％，是从二级经销商提升上来的。这也被认为是吸引二批商的一个措施。
　　案例4：金六福的感情营销牌
　　深入人心法则。
　　《22条商规》中有句话说得特别好：“某种观念一旦在人们头脑中形成，就极难改变。在市场营销中最为徒劳的就是试图改变人们的观念。”
　　金六福自创立以来，一直坚持走中国传统文化情感路线，提出了极具中国本土文化特色的“福文化”理念并进行市场营销传播。2004年底，金六福经深入市场调研之后，果断的推出了“春节回家——金六福”大型传播、行销活动，并围绕“春节回家”的概念，构建了一个全方位的传播网，使亿万游子完全笼罩在金六福“春节回家”的氛围中；在零售终端，同样发动了猛烈的攻势；同时在全国推出 “发短信，赢机票”消费者互动活动。
　　与此类似的感情牌是可口可乐。它在2002年～2005年连续四年配合春节促销分别推出了小阿福、小阿娇拜年系列，2005年更是成功的搭乘奥运快车，以刘翔为主角，以刘翔回家为主题，传递一个更为深入人心的情怀——回家团圆，实现了国际化与本土春节民俗的完美结合。在特色包装上，可口可乐均推出具有浓郁中国民俗特色的产品如以中国12生肖为设计元素的易拉罐新包装等满足中国消费者的情感需求。在产品组合上，大规模推广符合节日家庭消费的特大容量包装；在产品口味的组合上，将可乐与雪碧、芬达进行捆绑销售，满足家庭不同人群、不同口味的需求；在销售情境营造上，可口可乐更是运用春节对联、福到等极具中国风味的装饰充斥卖场。
　　金六福和可口可乐之所以获得空前的市场成功，就在于他们在整个春节营销系统中的每一个步骤、每一个环节、每一项举措都深深的打上了春节所特有的中国烙印。
　　案例5：蒙牛酸酸乳的“超女秀”
　　事件营销法则。
　　蒙牛乳业大手笔地以2800万买断了《超级女声》节目冠名权，并投资近8000万元用于公交车、户外灯箱和广告牌、各类媒体广告等，充分利用“超女”在国内日益疯狂的影响力，以2004年“超女”季军张含韵为代言，加上一首《酸酸甜甜就是我》，使得蒙牛酸酸乳活力四射。
　　同时，在《超级女声》的主赛区长沙等地，蒙牛还策划了多场大型义演活动。尤其在大型广场及卖场的门口附近，蒙牛推出了“青春女生大比拼”、“品蒙牛酸酸乳，看超级女声”等活动，有效的塑造了品牌的高端形象，使蒙牛酸酸乳和《超级女声》一起成为人们关注的焦点。在《超级女声》大赛谢幕以后，作为赛事的一次完美延续，蒙牛酸酸乳又策划了“超女训练营”，外包装上同期更换内容，并配以广告宣传，以“有酸就有甜，有梦就能圆”为口号，凡购买酸酸乳的女孩就有机会亲赴“超女训练营”，接受专业老师的指导，并可能走上舞台成为明星。这种从“超女”延续下来的“平民造星运动”继续着吸引年轻女孩的注意力。
　　蒙牛上亿元的“超女”系列广告，为其打开了南方乳品市场。“超女”的长沙、郑州、杭州、成都和广州五个赛区，正是蒙牛所看重的华中、华东、华南、西南四大销售区域。
　　2005年，“蒙牛酸酸乳”和《超级女声》手拉手一唱成名。蒙牛借“超女”之力成功打造了“酸酸乳”品牌。
　　但“蒙牛酸酸乳”营销的成功是不可复制的。
　　案例6：华润雪花的市场战略
　　针对第一法则。
　　早在1993年原华润创业(0291，HK)总经理黄铁鹰单枪匹马地开始展开啤酒业务购并的时候，华润就做好了“当啤酒业霸主”的心理准备和战略规划。而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群手里的时候，华润啤酒就如同技艺娴熟的舞蹈家一样，在做大与做强两个点上跳着相当平衡的舞蹈。根据华润创业2001年年报显示，华润啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒。而此时也恰恰是华润啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候。它利用雄厚的资本将众多啤酒厂并购到自己旗下。
　　在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，就是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但并不尽然。鲜为人知的是，1993年底，华润正式接盘原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业的序幕，但能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底。他们在很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年这种想法却发生了180度的大转弯--华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是在华润接盘原大连渤海啤酒厂的两年后。此时，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润大连啤酒全面收购了5年前曾大他5倍、每年创几千万利润的原大连棒槌岛啤酒厂。此时大连棒槌岛啤酒厂已经无力继续经营下去了。根据原华润创业总经理黄铁鹰的回忆，此役“奇迹般的完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战”。而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联系成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。
　　由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。实行这个战略的绊脚石是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北启程赴成都，寻求与蓝剑集团曾清荣的合作，但每次都无功而返。那个时候的华润啤酒大为光火，“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役几无差别--2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑收到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想，并称霸川蜀。
　　如今，华润雪花啤酒已经成为中国成长速度最快的啤酒品牌，而去年雪花啤酒单品牌的营销量已经位于全国第三名；但华润显然不会满足这样的成绩，因为，他们的目光一直盯着的是“第一”。
华润雪花离这个目标其实已经并不太远，没准就在今年会实现。